Welkom bij
Moderne landbouw
!
Zie Clemens Food Group niet alleen als een verpakker. in hart en nieren, het familiebedrijf van zes generaties, gevestigd in Hatfield, Pennsylvania, is een enorme, gecoördineerd, netwerk van families dat de productie en verwerking van varkensvlees omvat. Ongeveer 300 leden van de familie Clemens zijn aandeelhouders, en de geschiedenis van het bedrijf gaat terug tot 1895, toen John C. Clemens varkensvleesproducten begon te vervoeren in een door paarden getrokken wagen van zijn boerderij naar de markt in Philadelphia.
In de loop van de decennia, het familiebedrijf groeide uit tot Hatfield Packing Company, Hatfield kwaliteitsvlees, en dan Clemens Food Group, maar de kernwaarden die John C. Clemens 123 jaar geleden naar voren heeft gebracht - "om te werken op een manier die de Heer Jezus Christus eert, zoals aangetoond door middel van ethiek, integriteit, en rentmeesterschap" – blijven vandaag diep geworteld in het bedrijf.
Doug Clemens, 62, achterkleinzoon van de oprichter, is de CEO. Vorige maand, Ik maakte een rondleiding door het Hatfield-hoofdkwartier en ging zitten met Clemens voor een uitgebreid interview over het verleden, Cadeau, en toekomst voor de varkensvleesindustrie. Volledige openbaarmaking - mijn vader, een boer in Maryland, verkocht al meer dan 30 jaar varkens aan Hatfield.
In 2014, je bent benaderd door een groep varkensproducenten uit Michigan over samenwerking aan een nieuwe fabriek. Waarom hebben ze contact met u opgenomen in plaats van met andere inpakkers?
Ze zeiden dat het kwam door onze reputatie in de branche. In 1998, toen de varkensmarkt zakte tot enkele cijfers, we leggen een vloer. We wisten dat we zonder producers niet bestonden.
We hebben onze vinger niet op de kaart gelegd en gezegd:'Jongen, zou het niet leuk zijn als we naar Coldwater gaan, Michigan.' We wilden uitbreiden in het westen van Pennsylvania of het oosten van Ohio. Als de producenten in Michigan niet met een behoefte naar ons kwamen, we zouden niet zijn waar we nu zijn.
Het werd een zeer unieke relatie. Coldwater is geen geïntegreerd systeem; het is een gecoördineerd systeem. Geïntegreerd betekent dat u van begin tot eind eigenaar bent van alles, en dat is niet echt gebruik maken van de vaardigheden en kapitaalgoederen van mensen. Gecoördineerd is een veel betere benadering. We willen niet alles van begin tot eind bezitten. We kunnen het niet betalen, en we zijn niet overal goed in. We werken liever samen met degenen die beter zijn dan wij in bepaalde aspecten van de hele toeleveringsketen.
Waarom werkte de samenwerking tussen Coldwater-producenten?
Onze waarden en hun waarden zijn op elkaar afgestemd. We zijn op zoek naar duurzaamheid op lange termijn, wat toekomstige generaties betekent. Deze producenten waren op zoek naar hetzelfde. De waarden en visie moesten op elkaar aansluiten voordat we zoiets konden bouwen. We concurreren met bedrijven die in Chinese en Braziliaanse handen zijn. We zijn geen private equity. We zijn niet van plan dit bedrijf binnen drie jaar te laten draaien.
Toen de Coldwater-fabriek in 2014 werd aangekondigd, het lanceerde een golf van nieuwe constructies voor de verwerking van varkensvlees.
Ik blijf me afvragen, waar zijn we in hemelsnaam aan begonnen? Niemand had in 10 jaar een nieuwe fabriek gebouwd. Het Coldwater-fabrieksproject was de eerste keer in de geschiedenis van ons bedrijf dat we iets van begin tot eind konden opzetten en uiterst efficiënt konden worden. Anderen besloten om die reden hetzelfde te doen. Er zijn veel oude planten in dit land.
Gaan sommige oude planten dicht?
Dat is wat mensen speculeren.
De Coldwater-fabriek is een jaar geleden geopend, verwerking 10, 000 varkens per dag. Is er iets dat u zou veranderen aan de fabriek nu deze draait?
Nee. Als je zo'n kans krijgt en het is je eerste en enige kans, je steekt er veel tijd en energie in. We namen onze tijd. We hebben twee jaar aan de bouw van de fabriek gedaan en hebben onze streefdatum gehaald om op 5 september te openen. 2017. We kwamen binnen op tijd en binnen budget.
Hoe heb je leren werken met de Midwest-producerende partners?
We zijn nog aan het leren. Wij geloven in open, eerlijk, directe gesprekken. Dat kan zwaar zijn, maar uiteindelijk zijn we allemaal verenigd. Het is een reis en zal een reis blijven. Denk niet dat we het allemaal doorhebben. Ik kan je duidelijk en eerlijk zeggen dat we dat niet doen. Het is een reis die begint met open, eerlijke dialoog, en de waarheid spreken, zelfs als de waarheid pijn doet.
Is het mogelijk voor extra varkensvleesproducenten om mee te doen?
Ja, vooral als we naar de volgende dienst toe werken. Ze moeten de juiste waarden en de juiste visie voor de toekomst hebben. We zijn grote voorstanders van fit, of het nu ons team is, of mensen waarmee we beleggen. Het pasvormaspect is erg belangrijk en moeilijk te verwoorden. Wanneer je het weet, je weet het.
Wanneer ga je de plant dubbel verschuiven?
Dat zal worden aangedreven door de beschikbaarheid van varkensaanbod, de beschikbaarheid van mensen, en vraag. Op dit moment werken we ijverig aan die drie dingen. Ik zou zeggen binnen de komende drie tot vijf jaar, niet eerder.
Hoe groot is de uitdaging van arbeid?
Iedereen die betrokken is bij arbeidsintensieve zaken, of het nu magazijniers zijn of mensen die op een productievloer werken, het thema is hetzelfde:er is een tekort aan beschikbare arbeidskrachten.
Toen we de Coldwater-fabriek bouwden, we wisten dat de grootste uitdaging arbeid was. We moesten investeren in technologie om zwaar werk gemakkelijker te maken. Ik heb elke klus op de oogstvloer gedaan, de gesneden vloer, de uitbeenvloer, en meer. Het is hard werken; er is geen vraag over. Ik zou nooit iemand vragen om een klus te klaren die ik zelf niet zou doen.
Veertig jaar geleden, onze medewerkers waren voornamelijk blank, lokale boerenmannen en -vrouwen die binnen een paar kilometer van Hatfield woonden. Vandaag, we hebben 13 verschillende talen die binnen het bedrijf worden gesproken, en mensen pendelen een uur of meer om hier te werken.
Wat zijn mogelijke oplossingen voor de arbeidssituatie?
Ik zou op een raaklijn kunnen afgaan. Mijn ouders vertelden me, je kunt maar beter naar de universiteit gaan om succesvol te zijn. Ik vertelde mijn kinderen, je kunt maar beter naar de universiteit gaan om succesvol te zijn. Vandaag, mensen op productievloeren verdienen in veel gevallen meer geld dan veel afgestudeerden. We hebben uitdagingen bij het vinden van elektriciens en loodgieters. We moeten een stap terug doen en definiëren wat succesvol zijn werkelijk betekent.
Van alle eerdere banen die je bij Clemens had, waar heb je het meest van genoten?
Toen ik van de universiteit kwam, mijn eerste baan was de inkoop van varkens. Ik heb 15 jaar hand in hand met producenten gewerkt voordat ik mijn volgende rol innam. Ik vond het heerlijk om in het veld te zijn met onze producenten, omdat ze zo divers waren. Ik zal nooit één Amish-gemeenschap in Maryland vergeten. Ze waren leveranciers aan Smithfield, en ik probeerde ze over te halen naar ons over te stappen. De eerste bijeenkomst was in het huis van de ouderling. Ze vormden een kring van stoelen, zet mij in het midden, en begon me te grillen met vragen. We hebben het bedrijf.
Elke maandagochtend, Ik zat in de verkoopring in New Holland, Pennsylvania, marktvarkens kopen. De rest van de week, Ik zou naar 17 verschillende veilingstallen in de staat gaan. Dat vond ik echt heel leuk. 's Nachts en in het weekend, Ik zou vrachtwagen rijden. Ik zou naar Ohio gaan en daar een lading ophalen. Ik zou naar de staat New York rijden en daar een lading ophalen. Ik zou naar de oostkust van Maryland rijden en daar een lading ophalen. Ik ging naar elke kermis en kocht 4-H varkens.
Clemens heeft 66, 330 zeugen vandaag [#15 op de Pork Powerhouses ranking]. Waarom ben je in de varkensproductie gestapt?
We hebben nooit de wens gehad, de wil, of de wens om varkens te gaan produceren. We deden het uit noodzaak. De varkensvoorraad begon te dalen. We gingen van enkele honderden onafhankelijke producenten in Pennsylvania naar heel weinig. Het is drastisch veranderd. Als we generaties lang duurzaam willen blijven, we moesten verantwoordelijk zijn voor onze eigen bevoorrading. Het landschap van Pennsylvania, of het nu gaat om dierlijke productie of akkerbouw, blijft veranderen als gevolg van stadsuitbreiding, verhoogde grondwaarde, en niet geïnteresseerd in landbouw.
Omdat het een particulier bedrijf is, we hebben alleen toegang tot zoveel kapitaal. In plaats van kapitaal te investeren in land- en varkenshouderijen, we stoppen liever het kapitaal in wat we het beste kennen, die voedsel produceert zodra de varkens hier aankomen. We hebben duidelijk uit noodzaak geïnvesteerd in de productiekant. Ik geloof toen en vandaag nog steeds dat als je mensen zou kunnen laten doen waar ze goed in zijn en zich concentreren op waar ze het beste in zijn, Ik denk dat we op een mondiale markt veel concurrerender zouden worden.
De Koudwaterfabriek, om 10 uur, 000 hoofd per dag, wordt geleverd door ongeveer 12 producenten. De Hatfield-fabriek, ongeveer even groot, wordt geleverd door voornamelijk 12 producenten. Dus een heel klein aantal producenten levert aan twee fabrieken van 10, 000 hoofd per dag. Dat is dramatisch anders.
Zie je dat meer krimpen?
Nee, Ik denk het niet. Veel van deze grotere producenten hebben aanzienlijke kapitaalinvesteringen gedaan in landbouwbedrijven en zijn gediversifieerd in vele andere delen van de landbouw, of het nu gaat om akkerbouw of graan malen. Ze hebben dat gebouwd voor toekomstige generaties, dus er wordt veel geïnvesteerd.
Blijft u in productie uitbreiden?
Deze industrie blijft consolideren en groter worden. We zullen blijven groeien om effectief te kunnen concurreren in een steeds veranderende, groeiende industrie. Wanneer u in contact komt met een klant als Sysco, bijvoorbeeld, de eerste vraag die ze stellen is, kunt u mij leveren? Als het antwoord is, Nee, wij zijn te klein om u te leveren, je bent er zo goed als uit. elk facet, elk segment van ons klantenbestand blijft groeien, dus, daarom, we moeten groeien.
Naast arbeid, wat is een groot probleem waarmee je vandaag te maken hebt?
De tariefsituatie met onze exportpartners, met name China en Mexico. Bijna 30% van het varkensvlees dat in de VS wordt geproduceerd, wordt geëxporteerd naar andere plaatsen in de wereld, dus het resultaat is uitgeputte waarden. Dat is de grootste factor waarmee we momenteel in de branche te maken hebben:de onopgeloste handelsproblemen die we hebben tussen ons en andere landen over de hele wereld. Er zijn delen en stukken van het varken die Amerikanen niet willen consumeren. Die gaan naar andere delen van de wereld. Het doet echt pijn als mensen die niet nemen of ze devalueren vanwege tarieven en handelskwesties. De enige reden dat u het daarheen stuurt, is omdat niemand anders het zal aannemen. We moeten elk deel van dat varken maximaliseren, en probeer er wat waarde uit te genereren. Het is een uitdaging. Het is heel moeilijk.
Hoe kunnen we dat oplossen?
Het vergt doorzettingsvermogen, geduld, en hopen dat degenen die de mogelijkheid hebben deze handelsovereenkomsten tot stand zullen brengen. Ik geloof niet dat reddingsoperaties of hand-outs een langetermijnoplossing zijn. We hopen op een oplossing omdat er een afhankelijkheid is van de exportmarkten. We zetten ons in om mensen over de hele wereld te voeden, niet alleen dit land.
Wat heeft de handelssituatie u gekost?
Het heeft een grote impact gehad op ons resultaat. Ik heb die aanzienlijke impact gedeeld met onze aandeelhouders, producenten, en familie gelijk. We hebben ze daarover moeten informeren en hun verwachtingen moeten verminderen.
Wat zijn enkele trends in retail en foodservice?
Minder is meer. Mensen nemen afstand van alles met "trates" of "trites, ” of iets dat aan het product is toegevoegd. Natuurlijk is groot. Andere trends zijn open-pen-dracht, lokaal geproduceerde, lokaal opgevoed, en zeker antibioticavrij. Onlangs hebben we het merk Farm Promis gelanceerd. Het heeft het label "geen antibiotica ooit" of NAE. Bij kip noemen ze het ABF of antibioticavrij. We zijn blijven groeien zonder antibiotica, en momenteel zijn we ongeveer 10, 000 hoofden per week. We verwachten dat dit de komende jaren zal groeien. Het grootste deel van die vraag is meer afkomstig van mensen in de foodservicesector dan van de detailhandel. In de foodservicesector hebben we het sneller van de grond zien komen.
Welke producten zijn hot?
Spek. Ik zeg constant tegen onze verkopers dat ze niet meer met me over bacon moeten praten. Bacon is het gemakkelijkste dat er is om te verkopen, het gemakkelijkste om geld aan te verdienen. Bacon is een klein deel van het biologische wezen dat we moeten verkopen en waarop we winstgevend moeten zijn. Wie had jaren geleden de populariteit van de buik geraden? Vroeger was de buik het moeilijkste deel van het varken om kwijt te raken. Vroeger baseerden we ons oogstnummer op de vraag naar lendenen en nu is het gebaseerd op buiken. We kunnen de lendenen nu niet kwijt. Als we het hebben over primaire bezuinigingen, buiken hebben de hoogste waarde en lendenen hebben de laagste waarde. Vroeger was het het tegenovergestelde. Als je mijn vader dat 20 jaar geleden had verteld, hij zou hebben gezegd dat je gek was.
Hebben we varkens te mager gekregen?
Er is geen twijfel over mogelijk. We hebben ze te mager, en we hebben een beetje schuld. Er was inconsistentie in de kwaliteit van de varkens, van heel dik tot heel mager tot alles daartussenin, dus begonnen we met het stimuleren van lean.
We hebben onlangs een lijn gelanceerd die we Premium Reserve noemen, ook bekend als Butcher Block Prime Pork. We ontwikkelden een manier om marmering terug in het lendenproduct te introduceren door vetresten te gebruiken. Het heeft smaak, het is gemakkelijk te snijden, en je kunt het niet te gaar maken.
Hoe verliep je carrière hier?
Na de universiteit, Ik werkte bij inkoop, en ging toen over naar operaties en vervolgens naar bedrijfsontwikkeling. Op een dag, de CEO tikte me op de schouder en zei:'Volgende week, jij krijgt de leiding over de strategische planning.’ Ik zei, "Wat is strategische planning?" Hij zei:'Ik weet het niet, maar ik ben er vrij zeker van dat we een plan moeten hebben.'
Ik realiseerde me al snel hoe weinig ik wist, dus ging ik naar de avondschool aan de Eastern University en behaalde een graad in organisatiebeheer. Destijds, Ik had drie kinderen in luiers. Daarvoor, mijn vrouw ging terug naar school en werd een geregistreerde verpleegster. Onze oudste dochter is nog steeds haar enige patiënt.
Vertel me over je familie.
Ik ontmoette mijn vrouw, Becky, in de bedrijfskantine. Haar moeder werkte in ons laboratorium en Becky bezocht haar voor de lunch. Ik werkte aan wat we nu de oogstvloer noemen, belde toen de kill-verdieping. Ik kwam naar de cafetaria voor mijn lunch en ik was geen mooi gezicht. Ik zag haar, en de rest is geschiedenis.
We hebben drie dochters. De jongste twee, Abby en Maddie, zijn 24 en een identieke tweeling. Onze oudste dochter, Natalie, is drie maanden te vroeg geboren en heeft hersenverlamming. Sinds haar geboorte is ze 100% afhankelijk van anderen voor totale zorg. Ze is nu 30 en woont in een woongemeenschap in Wilmington, Delaware. Mijn vrouw en ik komen regelmatig op bezoek en ik zit in het bestuur. Ze heeft nog nooit een woord gesproken, nog nooit een greintje voedsel gegeten. Ook al heeft ze in haar leven nog nooit een woord gesproken, ze begrijpt alles. Ze heeft meer levens geraakt dan wij hier allemaal samen in haar 30 jaar. Toen ze 21 werd, wij als familie kwamen bij elkaar en vroegen, wat is het beste voor haar op lange termijn? We hebben als gezin besloten om haar naar deze woongemeenschap te verhuizen waar ze haar fysiotherapie kunnen geven, ergotherapie, logopedie, opleiding, socialisatie, aquatische therapie, massage therapie, en meer. Het was de moeilijkste beslissing die we ooit hebben genomen.
Hoe laat je een familiebedrijf 123 jaar groeien?
Het bedrijf onderging in 2000 een ingrijpende reorganisatie om groeipijnen aan te pakken. We hebben de beslissing genomen om de familie van het bedrijf en het bedrijf van de familie te scheiden. Beide zijn belangrijk, maar ze kunnen niet worden samengevoegd. We hebben de raad van bestuur veranderd in een meerderheid van niet-familieleden. We hebben een beleid ingevoerd dat automatische plaatsing van gezinsleden in banen bij het bedrijf ontmoedigt. Familieleden moeten minimaal drie jaar buiten het bedrijf werken.
Waar ziet u uw bedrijf over 10 jaar?
Meer aanwezig zijn op de markt met ons merk en in producten met toegevoegde waarde. Met het merk Hatfield willen we de rest van het land doordringen. Wij als bedrijf moeten ons aanpassen aan veranderingen in gezinsgrootte, demografie, en eetgewoonten. We moeten producten produceren die inspelen op de steeds veranderende behoeften binnen de consumentengroep.
Wat zou je de boeren willen meegeven?
Verandering omarmen. Boeren zijn onafhankelijke denkers, en dat is goed, maar ze kunnen resistent zijn tegen verandering. Verandering is constant in het leven. We, als producenten en leveranciers van voedsel, moeten blijven anticiperen op wat die veranderingen zouden kunnen zijn. Dat vereist dat we die veranderingen omarmen, of we dat nu leuk vinden of niet. Neem het probleem van de open-pen-zwangerschap. We begonnen daarmee te experimenteren lang voordat het door een consumentengroep werd genoemd. We dagen onszelf altijd uit en anticiperen op veranderingen die van onze klanten kunnen komen.
