Welkom bij
Moderne landbouw
!
Het familiebedrijf Christensen Farms staat sinds het begin van de ranglijst in 1994 elk jaar op de Pork Powerhouses-lijst van de 40 grootste Amerikaanse varkensproducenten. Slechts een dozijn bedrijven kan hetzelfde zeggen.
Wat maakt dit slaperige oog, Minnesota, nog bewonderenswaardiger is dat het overleefde en bloeide na de dood van zijn oprichter en CEO, Bob Christensen, op 51-jarige leeftijd, in 2012.
Glenn Stolt was de CFO ten tijde van het overlijden van Christensen, en de CEO sindsdien. Hij vertelt ons over de evolutie van het bedrijf.
SF: Dit is de 25e verjaardag van de Pork Powerhouses-ranglijst, en Christensen Farms staat elk jaar op de lijst van de Top 40-producenten.
GS: Ik heb elk rapport. Een tijdje geleden, Ik heb een grafiek samengesteld waarin ik de evolutie van ons bedrijf bekijk, evenals de consolidatie in de industrie. Het is leuk om terug te kijken. Ons traject is erg veranderd. 1994, je eerste lijst, wij hadden 11, 000 zeugen. [Vandaag is het 148, 000 zeugen.]
SF: Veel bedrijven worstelen om te gedijen nadat de oprichter en visionair overlijdt. Hoe ben je geslaagd?
GS: Ik werd binnengebracht twee jaar voor het overlijden van Bob, door Bob, om de CFO te zijn. Op dat punt, Ik heb 22 jaar ervaring in grote, publieke organisaties. De meeste van die bedrijven waren een stuk ouder en dus volwassener dan Christensen Farms, of veel bedrijven in de landbouw, laat staan de productie van varkensvlees.
Tegelijkertijd, Ik was niet de varkensman. Na het overlijden van Bob, de familie Christensen en degenen die bij de beslissingen betrokken zijn, Ik kan me voorstellen dat, vroegen zich af of ze een fout maakten door iemand als ik in deze business een kans te geven. Er waren veel mensen met meer technische ervaring in de varkenshouderij die een directe band met Bob hadden.
Bob was niet alleen de leider van het bedrijf, maar een vertrouweling, een visionair, een coach, en een mentor voor hen. Er waren vragen over de keuze om een niet-varkensman een varkensbedrijf te laten runnen.
Het werkte dankzij de steun van de familie, die tot op de dag van vandaag onwrikbaar is. Ongeacht wie het overnam, het vermogen om die steun aan onze medewerkers en alle belanghebbenden in ons bedrijf te communiceren, was van cruciaal belang.
We hadden hier een leiderschapsteam dat ervoor zorgde dat mensen begrepen dat, hoewel Bob weg was, we hadden hier veel geweldige varkensmensen, en wat we nodig hadden was een element van zakelijk inzicht om het bedrijf te runnen.
We hebben de cultuur van de organisatie overgezet van een door ondernemers geleide cultuur, wat zeer essentieel is om elk bedrijf van de grond af op te bouwen, naar een meer gevestigde cultuur van een systeem, technologie, en administratief standpunt. U hebt een breder zakelijk inzicht nodig voor een steeds complexer wordend bedrijf om te blijven bouwen en bloeien en vooruit te gaan.
De steun die ik kreeg van mijn directe teamleden die hielpen de angst te kalmeren die ik had om geen varkensman te zijn, zal nooit worden vergeten. Het creëerde voor mij de mogelijkheid om de legende van Bob Christensen te volgen en het bedrijf vooruit te helpen. Opnieuw, het was te danken aan de steun van de familie en het team van mensen dat ik om me heen had.
SF: Hoe is de familie Christensen tegenwoordig betrokken?
GS: De familie is niet betrokken bij de dagelijkse gang van zaken. Dat laten ze helemaal aan mij en het team hier over. de weduwe van Bob, Maria Ann, en zijn jongere broer, Lynn, zit samen met mij en de trustee van de family trust in de raad van bestuur. Het gezin speelt meer een bestuursrol, hoewel ze betrokken zijn bij filantropische en strategische investeringsbeslissingen.
SF: Christensen Farms was oorspronkelijk aandeelhouder van het varkensvleesverwerkingsbedrijf Triumph Foods, meer dan 15 jaar geleden begonnen. Triumph opende vorig jaar een tweede verpakkingsfabriek. Vindt u die betrokkenheid een succes?
GS: Veel van het zware werk en de risico's die met Triumph Foods gepaard gingen, vonden plaats voordat ik bij het bedrijf kwam. Het is een groot succes, maar het is ook uitdagend. Er zijn veel producenten die mee willen doen aan zoiets als een Triumph Foods, en we begrijpen waarom, maar het is een uitdagende onderneming.
Het is een zeer kostbare zaak om erin te komen en vereist enige ingewanden om het plan door te voeren. Het bouwen van de fabriek duurt twee jaar, en dan heb je twee jaar om de productie op te voeren, van de start tot de tweede ploeg. Die uitdagingen blijven in de fabriek in Sioux City.
SF: Wat is uw rol bij Triumph vandaag?
GS: Ik ben voorzitter van de raad van bestuur van Triumph en een van de acht leden van die raad. De leden vertegenwoordigen de vijf eigenaren van Triumph Foods. Ik breng steeds meer tijd door op het geïntegreerde Triumph-platform, inclusief, naast onze live productie, onze partnerschapsinvestering in Seaboard Triumph Foods in Sioux City, en de Daily's Premium Meats-activiteiten die we samen met Seaboard in eigendom hebben.
SF: De varkensvleessector is veranderd sinds de opening van de eerste Triumph-fabriek in 2006.
GS: Ja. Of u nu in live operaties bent, verwerking of verdere verwerking, de meeste mensen zeggen dat geschiedenis een goede voorspeller van de toekomst is. Ik zou zeggen dat dat niet het geval is. In feite, Ik waarschuw onze teams om niet zo te denken.
De wereld waarin we vandaag leven, vergeleken met die van vijf jaar geleden, of 10 jaar geleden, of zeker toen het eerste verhaal van Pork Powerhouses in 1994 liep, is ongelooflijk anders. Je zou kunnen zeggen dat het een nieuw balspel is. Ik zou zeggen dat het een heel andere sport is.
SF: Wat zijn vandaag de grootste uitdagingen voor uw varkensvleesproductiebedrijf?
GS: Gezondheid blijft een belangrijke uitdaging. Als je 25 jaar terugkijkt, bijvoorbeeld, goede biobeveiliging was het plaatsen van een douche op een boerderij. Tegenwoordig zijn het filtratie- en fumigatiekamers. Het is allerlei technologie en gedrag om onze kuddes zo gezond mogelijk te houden.
preventie, waaronder vaccins en bioveiligheid staan tegenwoordig meer centraal, gezien de gesprekken over antibiotica, in plaats van de behandelingsgerichte protocollen in het verleden. Dat is goed voor het dier, en goed vanuit het oogpunt van duurzaamheid.
Een andere uitdaging is arbeid. We durven te raden dat 20 jaar geleden, misschien is de helft van onze arbeid opgegroeid op een boerderij. Vandaag, het kan minder dan 2% zijn. Het vinden van de arbeid, passie creëren voor wat we doen in ons bedrijf en verwerkingsbedrijven is een grote uitdaging. Dat zal doorgaan.
Handel is een uitdaging; dat kunnen we niet negeren. Via onze brancheverenigingen, evenals de inspanningen binnen het bedrijf, Christensen Farms doet er alles aan om onze politici te beïnvloeden bij verschillende handelsdiscussies.
De andere uitdaging die op de loer ligt, is vleesvervanging. Ik ben bang dat we dat niet serieus genoeg nemen. Voor vele jaren, onze concurrentie was andere eiwitten zoals kip, aquacultuur, rundvlees, en kalkoen. Nu zijn er vervangingen op de markt. We kunnen het niet stoppen in ons vrije ondernemingssysteem, maar we kunnen het risico verkleinen. Laten we ons inzetten om ervoor te zorgen dat consumenten de verschillen tussen die producten en onze producten begrijpen vanuit een voedingsperspectief, een betaalbaarheidsperspectief, en een gezondheidsperspectief.
SF: Wat is uw plan om de dreiging van Afrikaanse varkenspest (AVP) aan te pakken?
GS: Dat is de zwarte zwaan in onze branche. Ik ben ongelooflijk trots op ons team in hun betrokkenheid in de hele industrie, met andere producenten en gezondheidsfunctionarissen van de staat over dit onderwerp. Ze nemen deel aan oefeningen en oefeningen door het hele land. We zijn nauw betrokken bij gesprekken over biobeveiliging in de industrie.
We blijven zoeken naar zwakke punten die moeten worden verstevigd in ons bedrijf. Terwijl iedereen biobeveiliging een beetje anders bekijkt voor hun individuele systemen, we wisselen ideeën uit met andere producenten met als doel onze Amerikaanse kudde te beschermen.
Een zeer grote zorg en risico voor de hele industrie is hoe om te gaan met massale ontvolking als ASF naar de VS komt. We geven veel training over bewustzijn en toezicht, doen wat we kunnen om vroege detectie te krijgen, zodat we het eruit kunnen stampen als het hier komt.
SF: In de afgelopen 25 jaar, Christensen Farms is gegroeid van 11, 000 zeugen tot 148, 000. Plan je meer groei?
GS: We zijn niet geïnteresseerd in groter worden om groter te worden. Nadat Bob stierf, we hebben een groot deel van 2013 besteed aan het ontwikkelen van onze strategische richting, genaamd Visie 2020. Waar wilden we zijn in 2020? We hadden vier pijlers onder dat strategisch plan.
De eerste pijler versterkte het fundament van de live-productiebusiness. We waren de zaken aan het verbeteren, maar niet zo goed presteren als we zouden kunnen zijn. Er waren tal van initiatieven om beter te worden in liveproductie.
Zoals we hier vandaag zitten, over de afgelopen tien jaar, door verbeteringen in doorvoer en efficiëntie, we hebben onze operationele kosten met meer dan $ 16 per hoofd verbeterd. Dat is goed vanuit het oogpunt van fiscale verantwoordelijkheid, en het is van vitaal belang in termen van onze voortdurende wens om duurzamer te zijn.
De tweede pijler was om strategisch te groeien, niet groeien om groter te worden. Als we zouden groeien, het moest een strategische waarde hebben, zoals het ondersteunen van onze bioveiligheidsstatistieken of geografische aanwezigheid met betrekking tot het malen van voer. Onze overname van Exetare in 2014 was daar een goed voorbeeld van.
De derde pijler verdere integratie was. We waren op dat moment voor ongeveer 40% geïntegreerd als bedrijf, wat betekent dat 40% van onze varkens naar Triumph Foods ging, waarin we een eigendomsbelang hadden. We voelden ons, op basis van onze analyse, dat meer integratie zou voldoen aan onze strategische doelen en richting. Als we naar ons systeem van vandaag kijken, door samen te werken met al onze partners bij Triumph en Seaboard, zodra we de fabriek in Sioux City in een tweede ploeg hebben, we zullen dit doel hebben bereikt.
De vierde pijler, gebruikelijk in de meeste particuliere bedrijven, was op zoek naar diversificatiespelletjes om de stabiliteit en financiële draagkracht van de stichting verder te verbeteren. Aan het einde van dit jaar, en ik zeg dit met veel waardering en trots van ons team, we zetten een voltooiingsstempel op het Vision 2020-plan, op basis van wat we hebben bereikt.
De resultaten van dit strategisch plan hebben ons in staat gesteld om te herinvesteren in onze boerderijen. Ongeveer tweederde van de verbeteringen die we sinds 2013 hebben gerealiseerd, zijn opnieuw geïnvesteerd om de bioveiligheid te verbeteren, oude apparatuur vervangen binnen boerderijen die nog leven hadden, en boerderijen te vervangen die 30 tot 35 jaar oud waren en gewoon geen leven meer hadden.
Aanvullend, we hebben geïnvesteerd in een hele reeks technologie en innovatie die breder zijn dan misschien de reikwijdte van vele jaren geleden die meer gericht waren op varkensgezondheid of voeding. Vandaag, we kijken naar innovatie met een veel bredere lens voor ons bedrijf. Onze groei is gericht op doorvoer, efficiëntie, en het creëren van betere manieren om de gezondheid te beheren.
Vandaag, we verwachten ongeveer hetzelfde aantal stuks te produceren als jaren geleden met een veel grotere zeugenbasis, wat een bewijs is van wat we hebben kunnen bereiken in het bedrijf, en onze oprechte wens om als dierproductiebedrijf duurzamer te zijn.
SF: Wat is er veranderd met contractproductie?
GS: Het evolueert altijd. We zijn nog steeds gefocust op het gebruik van contractproductie en zien dat als een belangrijk onderdeel van ons bedrijf, maar de arbeid is veranderd. historisch, een loonproducent heeft een gebouw gebouwd en voor uw varkens gezorgd. Vandaag, dat model kent veel variatie en we moeten flexibel en wendbaar blijven. Het vinden van nieuwe contractproducenten wordt gedreven door de economie, en de bouwkosten zijn tegenwoordig hoger dan in het verleden.
We hebben een initiatief gericht op het helpen van onze oude producenten om jongere mensen terug in het bedrijf te krijgen, vooral de tweede of derde generatie. We zijn redelijk succesvol geweest.
Een partnership met ons betekent stabiliteit. We hebben geleerd om het bedrijf te beheren met een zekere mate van conservatief, gezien de economische cycli en de marktvolatiliteit, zodat mensen op ons en onze levensvatbaarheid op lange termijn kunnen vertrouwen.
SF: Wat vind je nog meer belangrijk om te delen met producenten?
GS: Ik sta versteld van de complexiteit van de landbouw, vooral de varkensvleesindustrie. Hoewel de landbouw nog grotendeels in familiebezit is, de familiebedrijven zijn tegenwoordig een stuk groter dan vroeger. Dat vereist dat mensen anders naar hun bedrijf kijken als het gaat om kapitaalrendementen, versus alleen maar kijken naar de winst-en-verliesrekening in termen van wat u maakt en wat niet. Er is veel kapitaal- en arbeidsintensiteit in deze bedrijven.
We hebben een ongelooflijke kans in de landbouw om wereldwijd concurrerend te zijn, ondanks de handels- en geopolitieke problemen. De kansen zijn enorm. Ik juich ons team en iedereen in de landbouw toe voor hun veerkracht en uithoudingsvermogen van de voortdurende risico's die mensen ervaren, of het een vreemde dierziekte is, handelskwesties, of marketingbeslissingen.
Wat de handel betreft, landbouw probeert de administratie zo goed mogelijk te ondersteunen, maar we verliezen potentieel een ongelooflijke kans met China. Terwijl eiwitten over de hele wereld circuleren, we spelen ongetwijfeld in dat spel, maar we spelen niet in een prominente rol zoals we zouden kunnen als de handelskwesties momenteel niet op tafel lagen.
Langetermijn, voorbij de handelskwesties en de uitdagingen waarmee we elke dag worden geconfronteerd, landbouw blijft een ongelooflijke business die we moeten toejuichen en waarderen. We moeten doen wat we kunnen om nieuw talent aan te trekken voor ons bedrijf, omdat de kans zo groot is.
SF: Wat denk je dat de blijvende erfenis van Bob zal zijn in de varkensindustrie?
GS: Naarmate de tijd verstrijkt en nieuwe mensen in het bedrijf komen, zijn nalatenschap zal ongetwijfeld afnemen. Echter, we zullen er alles aan doen om ervoor te zorgen dat mensen weten wie Bob Christensen was. We besloten een grote rol te spelen bij de renovatie van de varkensstal op de Minnesota State Fair, en het heet nu het Robert A. Christensen-paviljoen.
We zullen het verleden blijven eren van wat hij vroeg tot aan zijn overlijden, maar we zijn voortdurend gefocust op het nemen van dat verleden en bouwen aan de toekomst. Zoals ik zei, het is een heel andere sport die we vandaag spelen dan zelfs toen Bob nog maar zeven jaar geleden bij ons was.
www.christensenfarms.com
