Welkom bij
Moderne landbouw
!
De Tweede Wereldoorlog sprak tot de verbeelding van McCormick. Door de diversiteit aan oorlogsproducten die IHC vervaardigde, ging McCormick geloven dat zijn bedrijf niet langer strikt een fabrikant van landbouwmachines en vrachtwagens hoefde te zijn. Met bijna 100.000 arbeiders in zeventien fabrieken steeg de omzet tijdens de oorlog met meer dan $ 100 miljoen per jaar (ongeveer $ 1,3 miljard vandaag). McCormick had geld om productlijnen uit te breiden en nieuwe fabrieken te kopen om ze te bouwen.
De Tractor Division zette zijn deel van het ontwikkelingsgeld in op een compacte machine die bedoeld was voor de kleine boerderij met twee of drie paarden. Hier brak de naamgevingscommissie uit. De letterserie Farmalls die in 1939 met het Model M begon, bereikte de Model Es in het begin van de jaren 40 (met sprongen naar H en A). In verschillende vergaderingen noemde iedereen dit nieuwe prototype de Farmall X of de F. Nu, in september 1945, noemden pr-man Art Seyfarth, octrooigemachtigde Paul Pippel, ingenieur Sperry en de vijf andere commissieleden het de Cub. De verkoopafdeling van IHC richtte 45 procent van de totale Cub-productie op het oosten en zuidoosten.
De productie begon eind 1947 in Louisville, Kentucky. In de komende vier jaar werden er bijna 135.000 uitgerold. De helft van de kopers waren nieuwe tractorkopers die paarden of muilezels vervingen op boerderijen waar de Cub de enige tractor was. In 1945 gebruikte 30 procent van de Verenigde Staten, ongeveer 1,6 miljoen boerderijen, nog uitsluitend trekdieren. Boeren in katoen, tabak, pluimvee en groentetrucks gaven de voorkeur aan de welpen, net als mensen die parttime landbouwden of grote tuinen onderhielden. Het grootste deel waren boerderijen van 10 tot 19 hectare.
Aan de andere kant van het spectrum vond McCormicks scherpzinnige maar krachtige vriend, McCaffrey, de vice-president van IHC, een groeisector in de bouw. Om zijn werk en ideeën te belonen, koos de raad van bestuur van IHC in 1946 McCaffrey tot president en chief operating officer.
Concurrentie leek zinloos. Caterpillar verkocht in 1945 $ 230 miljoen ($ 3 miljard vandaag) aan apparatuur, vergeleken met IHC's $ 35 miljoen ($ 460 miljoen vandaag). Cat had een naoorlogs voordeel van GI-operators van zware apparatuur die Cat's machines leerden en hun bazen in vredestijd vertelden wat ze moesten bestellen. Voor McCaffrey was Cat een groot doelwit. De aanval van IHC kwam via een investering van $ 30 miljoen ($ 395 miljoen vandaag) waaronder de aankoop van een voormalige overheidsfabriek in Melrose Park, Illinois. In 1947 introduceerde IHC's Industrial Power Department de TD-24. Hij woog 36.000 pond en ontwikkelde 148 trekkracht. Sperry bedacht het en Baker ontwierp de reus, waardoor kopers 10 pk meer kregen dan Caterpillar's D-8 en meer verfijning dan Cat's rupskoppeling / remsysteem. De verkoopafdeling, die de ontwikkeling gehaast had, was tevreden.
McCaffrey had vrachtwagens verkocht in Ohio voordat hij naar het hoofdkantoor van IHC in Chicago verhuisde, en deze achtergrond bereidde hem niet voor op landbouwmachines. Gedurende zijn carrière had hij weinig begrip van de markten voor landbouwmachines. Maar hij had gevoel voor bouwen. Net als bij vrachtwagens was groter beter en krachtiger nuttiger. McCormick was echter nog niet klaar met uitbreiden. IHC's lijn van 1907 roomafscheiders leidde tot koelers toen de wetten van de jaren 1930 boeren verplichtten om verse melk binnen een uur na het melken te koelen. Van bloedkoelers in veldhospitaals in oorlogstijd zag McCormick een volledige lijn koelapparatuur voor zich. In 1946 kocht hij een fabriek in Evansville, Indiana, en binnen een jaar produceerde IHC tweehonderd diepvriezers per dag, en voegde daar luchtbevochtigers en airconditioners aan toe. In het begin van de jaren vijftig leidde IHC de verkoop van vriezers, en de verkoop van koelingen verdubbelde van 1950 tot 1953.
Alfred P. Sloan, de briljante voorzitter van General Motors, had zijn missie geschetst tijdens een interview in 1921 om "een auto voor elke portemonnee en portemonnee" te bieden. Hij inspireerde generaties zakenlieden. In de tijd van Cyrus McCormick Jr. produceerde IHC tractoren voor elke boerderij en functie. Halverwege de jaren veertig besteedde Fowler McCormick meer aandacht aan GM en zag hij een scheiding van divisies die logisch voor hem was als president van de "general motoren" van landbouwmachines. McCormick had de divisies Farm Tractor, Industrial Equipment (waaronder draagbare power units, industriële en bouwmachines), Motor Truck, en Refrigeration Divisions, evenals een Steel Division, en Fiber and Twine (die zijn oogstmachines leverde) versterkt. Hij gaf elk zijn eigen experimentele en onderzoeksafdelingen, verkooporganisaties, personeel en administratieve afdelingen.
Hoewel dit McCormicks divisie-autonomie verschafte, bleek het dupliceren van zoveel functies en leidinggevenden uiteindelijk buitengewoon kostbaar.
Sloan's interpretatie van decentralisatie liet één centrale leider over om koerscorrecties aan te brengen tussen de verspreide divisies. Voorzitter McCormick heeft volgens verschillende accounts een ander systeem gecreëerd. Sloan was een directeur die zijn vice-presidenten en managers vertrouwde om alles te nemen, behalve de meest cruciale beslissingen of langetermijnplannen. Hiervoor was hij altijd en direct beschikbaar. De variatie van McCormick zorgde voor meer vertrouwen in zijn ondergeschikten omdat de voorzitter vaak onbereikbaar en ver weg was.
Alle McCormicks reisden. Cyrus Sr. verkocht oogstmachines; Cyrus Jr. zette fabrieken op in Europa. Harold heeft fabrieken wereldwijd geïnspecteerd. Fowler heeft als hoofd van Foreign Sales een bezoek gebracht aan Europa en Rusland. Maar niet al zijn reizen waren zaken. Overwerkt tijdens oorlogsjaren, ging hij daarna door met het uitbreiden van de visie van IHC. Om stress te beheersen, bracht hij maanden door in Zwitserland met Dr. Jung, de psycholoog en psychiater die de favoriet van zijn moeder was. McCormick kreeg eind 1947 een longontsteking en om nooit uitgelegde redenen hield hij dit geheim voor zijn leidinggevenden en directeuren. Zelfs nadat hij bijna stierf, liet hij alleen McCaffrey en een paar anderen weten dat hij bij zijn verhuizing naar Phoenix, Arizona, het advies van zijn arts opvolgde. Het was iets dat "niet werd besproken". Als nog steeds actieve bestuursvoorzitter nam hij werk mee - dozen ervan. Hij communiceerde met McCaffrey per telefoon of per post. Hij keek in een speciale telefoonlijn naar McCaffrey, een vroege poging tot telewerken. Maar McCaffrey vond de maandelijkse kosten van $ 1.020 (ongeveer $ 10.800 vandaag) te extravagant. Zonder onmiddellijke communicatie van McCormick volgde McCaffrey zijn eigen neigingen gemakkelijker.
De langdurige afwezigheid van McCormick bracht zijn bestuurders in verwarring. Ze concludeerden dat hij niets om IHC gaf. Toen projecten uit de koers raakten, waarschuwden maar weinig mensen hem, of wisten dat ze dat moesten doen. McCaffrey's baan groeide zonder dat McCormick daar was om toekomstige planning en budgetten te beheren. Problemen vroegen om snelle beslissingen. Er deden zich complicaties voor bij het schoonmaken en ombouwen van Louisville Works uit oorlogstijd. Extra arbeids- en facilitaire kosten in 1946 en 1947 onttrokken budgetten van grondstoffen voor de productie van tractoren. Gereedschap moest worden opgeslagen, wat de productie van de Cub vertraagde en later de Farmall C. De arbeidskosten bleven bestaan, maar er waren geen compenserende inkomsten uit de verkoop van tractoren. (IHC had in 1940 39 procent van de markt voor landbouwtractoren in handen. Hoewel de fabrieken op volle toeren draaiden, groeide de totale markt en daalde het aandeel tot 31 procent in 1949.) Een rapport aan de Farm Tractor Division op 12 juni 1952, de schade duidelijk omschreven:
Van 1946 tot eind 1949 had Louisville Works een cumulatief bedrijfsverlies van $ 21.594.000 [$ 215 miljoen vandaag]. Tot het einde van 1952 bedroeg de gemiddelde investering in Louisville gedurende het grootste deel van deze tijd ongeveer $ 50.000.000 [ongeveer $ 500 miljoen vandaag]. Zoals aangegeven, hebben we niet alleen geen rendement op deze investering gehad, maar hebben we . . . zeer hoge vaste kosten, alleen al afschrijvingen van meer dan $ 3.000.000 per jaar [ongeveer $ 27 miljoen vandaag].
De cijfers waren grimmig; de realiteit werd steeds erger. Vertragingen bij het gereedmaken van de Cub- en Model C-productie wierpen externe leveranciers van onderdelen af. Op zoek naar inkomsten bieden ze andere projecten die voorspelbaarder op gang kwamen. Toen IHC klaar was om de Louisville-tractoren te assembleren, konden leveranciers vaak niet voldoen. De enorme beroepsbevolking van IHC, ondersteund door vakbondscontracten die de flexibiliteit van het bedrijf beperkten, was niet altijd beschikbaar wanneer onderdelen arriveerden. Als bepaalde delen van de montage langzamer gingen of stopten tijdens het wachten op onderdelen, konden managers van Louisville Works vakbondsleden vragen om een andere baan te werken. Het contract gaf werknemers het recht om te weigeren. Ze konden naar huis. Toen maakten andere delen van de vergadering een back-up, wachtend op arbeiders.
Een ander arbeidsprobleem werd geconfronteerd met de Tractor Division, op dit moment gerund door Hale, een andere vice-president van de verkoop zonder productie-ervaring die door het bestuur van IHC een divisiemanager was aangesteld. Tussen 1950 en 1954 hadden de fabrieken van Farmall en Louisville te maken met een hoog gemiddeld jaarlijks personeelsverloop als gevolg van ontslagen of ontslagen als gevolg van productievertragingen of wisselingen van de lopende band. Van het begin van elk jaar tot het volgende veranderden twee op de drie medewerkers.
McCormick gaf McCaffrey de schuld van de tekortkomingen van het bedrijf, zelfs onder vakbonden tegen wie McCormick een traditionele McCormick-familievijandigheid had uitgeoefend. Maar andere fouten lagen bij McCaffrey, waaronder zijn bijna onverzadigbare honger naar macht. In het begin van 1951 probeerde McCormick, bezorgd over de toekomst, zijn voormalige vriend uit te schakelen. Hij hoopte een confrontatie te forceren:McCaffrey of McCormick. Maar het bestuur, vooral de oudere externe bestuurders, verafschuwde zijn inmenging. Ze kozen McCaffrey en gaven hem ook de titel van McCormick's chief executive officer. McCormick werd gedwongen tot een inactieve EC- en bestuursfunctie. In juli promootte het bestuur Brooks McCormick. Hij was overgestapt van Melrose Park-productie naar Truck Sales in Kansas City, Missouri, en vervolgens naar districtmanager voor General Sales in Dallas, Texas, in 1950. Voordat hij naar het internationale hoofdkantoor kwam, was zijn baan mede-directeur van de Britse activiteiten van IHC in Doncaster .
Terwijl de McCormicks door de wereld reisden in een bijna erfelijke herhaling van stijlen, namen ze afstand tussen zichzelf en de dagelijkse zakelijke verantwoordelijkheden. Er was, bijna vanaf het begin, van Cyrus Sr., een soort van noblesse oblige, een soort gedrag dat de boodschap aan hun directeuren gaf dat "we anderen hebben om dit werk met ons te doen. We vertrouwen net zoveel op hun capaciteiten als op die van ons.” Met Cyrus Sr. waren het zijn jongere broers Leander en William die de leiding hadden; met Cyrus Jr. was het Funk en toen Legge. Voor Fowler zou het McCaffrey zijn. Het was alsof, hoewel machines en gebouwen naar hen werden genoemd, de McCormicks vasthielden aan een genetische familieblauwdruk die hen opdroeg anderen te vertrouwen om sommige delen van het bedrijf in het belang van de McCormicks te beheren. Ze gedroegen zich alsof ze geprogrammeerd waren om anderen verantwoordelijkheden te geven, om andere perspectieven in te brengen, om diversiteit in het management te zoeken, waarbij ze vaak anderen de eer lieten opstrijken, zelfs als de McCormicks dachten dat ze het beter konden dan degenen die ze zelf hadden uitgekozen. Deze stijl van 'gedeelde verantwoordelijkheid' van bestuursmandaat heeft het bedrijf opgebouwd, maar heeft uiteindelijk het einde ervan versneld.
HALE'S TRACTOR DIVISIE Het hoogste personeelsverloop was in Louisville - 72,4 procent per jaar. De productie- en arbeidsomstandigheden daar brachten McCaffrey en de EC in 1953 ertoe te overwegen de hele productielijn van de nieuwe Farmall 300 naar Kentucky te verplaatsen van Farmall Works voordat de reguliere productie het personeelsbestand zou stabiliseren. Een studie wees uit dat een dergelijke verhuizing IHC $ 400.000 per jaar ($ 3,55 miljoen vandaag) aan verzendkosten voor tractoren zou besparen, maar de verhuizing zelf zou $ 5 miljoen kosten ($ 44 miljoen vandaag).
Het enthousiasme van McCaffrey voor bouwmachines zorgde voor uitbreiding en verbeteringen in de rupsbandlijn van IHC. De impuls voor de ontwikkeling van transmissie kwam uit het veld. “Er is een aanhoudende vraag vanuit het veld naar een hydraulische aandrijving voor de TD-24. Als reactie hierop heeft de afdeling Engineering, in samenwerking met de Allison Division van General Motors, een combinatie van koppelomvormer en powershift-transmissie ontwikkeld die in de basis-TD-24 kan worden geïntroduceerd.” Eind 1947 begon de ontoereikende ontwikkelingstijd van de grote crawler te tonen. Tandwielen raakten oververhit, faalden en braken in sommige gevallen in de behuizingen. Een koppelomvormer verminderde de schok van de motor naar de aandrijflijn. Nog belangrijker is dat wanneer een machinist de rupsbanden tot stilstand bracht, ze de motor konden laten draaien en de hydraulische bedieningselementen konden laten werken. Het eerste prototype van de koppelomvormer ging in april 1953 naar de Amerikaanse marine om getest te worden. Door toenemende financiële beperkingen bouwde de afdeling Engineering echter minder prototypes en had ze kortere testperioden dan nodig was voor nieuwe projecten. In plaats van de goedkeuring van nieuwe producten te vertragen, moedigde McCaffrey meer bouwmachines aan.
De bruto-omzet van de Tractor Division voor 1953 bereikte $ 257,6 miljoen ($ 2,28 miljard gecorrigeerd voor inflatie), maar dat daalde met $ 100 miljoen in 1954 ($ 880 miljoen vandaag) tot $ 156,6 miljoen ($ 1,38 miljard vandaag). De leveringen aan dealers daalden met bijna de helft, van 14.601 in 1953 tot 7.952 in 1954, waardoor het netto-inkomen van de divisie sterk daalde van $ 18,9 miljoen ($ 166,3 miljoen vandaag) tot $ 5,4 miljoen ($ 47,5 miljoen gecorrigeerd voor inflatie). De verkoop van vrachtwagens overtrof in 1954 voor het eerst landbouwmachines en zou in 1956 opnieuw met de helft worden overtroffen. Door de reorganisatie van McCormick werd elke divisie verantwoordelijk voor zichzelf. Budgetverstrakking was het gevolg van prijsverlagingen op Farmall Hs- en Louisville-tractoren omdat IHC begon met het snijden van voorraden voordat de honderd-serie werd uitgebracht.
Medio 1954, toen de introductie van de nieuwe Farmalls naderde, begon IHC de cashflow te vertragen. Het bedrijf reageerde door tractoren snel en willekeurig te verschepen. In augustus ontving McCaffrey brieven van verschillende vestigingen die klaagden dat "een aanzienlijke hoeveelheid tractoren [was] verscheept naar gebieden waarvoor ze niet geschikt waren". Hij hoorde van General Sales dat 'er fouten waren gemaakt in deze distributie, maar . . . veel van de oorspronkelijk verzonden tractoren waren verkocht en [ze waren] ervan overtuigd dat de resterende eenheden te zijner tijd zouden worden verplaatst.” Dertig jaar daarvoor, toen de inventaris van binnenkort verouderde tractoren toenam, had Legge het excuus van Ford's prijzenoorlog om Titans en Moguls tegen elke prijs te verhuizen voordat de McCormick-Deering 10-20 en 15-30 Gear Drives arriveerden . Legge had ook een veel solidere financiële basis om de verliezen te overleven.
Op 1 oktober 1954 erkende McCaffrey dat de verkoopprognoses van IHC van $ 1 miljard ($ 8,8 miljard vandaag) voor het jaar te optimistisch waren. Peter V. Moulder, Executive Vice President van de Tractor and Implements Divisions (en voormalig verkoopmanager voor vrachtwagens), vatte het slechte nieuws samen:
“De resultaten waren erg slecht ondanks drastische bezuinigingsmaatregelen, vooral bij Louisville Works. . . . Zoals u weet, [was dit omdat] de geschatte productie voor 1955 slechts 31 procent van de tractorcapaciteit van die fabriek vertegenwoordigt.” Helaas, hoewel Louisville meer kon produceren, waren er geen klanten. In 1953 was 42 procent van de verkoop van landbouwtractoren van IHC in Farmall A-, C- en Cub-reeksen van tractoren van 9 tot 24 pk; 30 procent ging naar de Super M-verkoop, de tractor met 40 pk en hoger. De resterende 28 procent werd verdeeld tussen H (25 tot 29 pk) en Super H (30 tot 34 pk). De nieuwe Farmall 300, die de Super H vervangt, zou een tractor verplaatsen naar de voorheen vacante beugel van 35 tot 39 pk.
In een verkoopmemo werd bepaald dat deze stap "ter overweging meer pk's opent voor het 200-model dat de C vervangt en waarschijnlijk in de categorie van 25 tot 29 pk zal vallen. Door het aantal pk's nog verder te vergroten, kan het worden verplaatst naar de vrijgekomen categorie van 30 tot 34 pk, waar een grote markt is. ” De natuur was niet de enige die een vacuüm verafschuwde, en dus hield de proliferatie van IHC-modellen zichzelf in stand.
Dit systeem had elk gaatje moeten dichten. Toch miste de verbreding van het productaanbod het doel. De industriële groei tijdens en na de Tweede Wereldoorlog trok 1,5 miljoen gezinnen van boerderijen. Velen die bleven, kochten het land van hun buren en hadden grotere apparatuur nodig om bedrijven te bewerken die een halve sectie of meer besloegen. In 1954 bewerkten zo'n 130.000 boeren of veeboeren 1.000 acres of meer. Eigenaars van minder dan 3 procent van de boerderijen kochten 9 procent van de tractoren in de Verenigde Staten.
In navolging van de auto-industrie introduceerde IHC, net als Ford en Deere &Company, om het jaar een nieuw, verbeterd tractormodel. Naarmate de motorontwikkelingen de prestaties van de tractor verbeterden, liepen sommige vermogenscategorieën vol en andere leeg. In verschillende gevallen zorgden de eisen van boeren voor tractoren ervoor dat IHC klauterde, zoals medio 1955 gebeurde. In bepaalde gebieden werden grote hoeveelheden diesel-M- en M-TA-tractoren (Torque-Amplifier) verkocht, maar IHC beëindigde de productie daarvan in oktober 1954. Terwijl Engineering de preproductie-ontwikkeling van de nieuwe Farmall 350 Diesel voltooide (met een Continental-motor met directe start) in 1956 introduceerde, machtigde McCaffrey de Tractor Division om te kijken naar de aanschaf van buiten gebouwde motoren. (R.M. Sheppard, Cummins en Detroit Diesel leverden uiteindelijk hermotoriseerde motoren voor grotere modellen uit de 450-serie.)
De proliferatie van modellen van McCaffrey vervaagde soms de lijnen tussen McCormick-Deering-Farmall landbouwtractorlijnen en de International Utility-modellen. In de loop van de geschiedenis van de Cub-, Super C- en Super M-tractoren kwam IHC op de hoogte van kopers van nutsbedrijven die de tractoren met vaste assen voor landbouwdoeleinden gebruikten. Dit ging zo door met 300 Utility-modellen, de W-4-vervangingen, in een zodanige mate dat 87 procent van de verkoop in het eerste jaar naar boerderijen ging. R.W. Dibble, algemeen verkoopmanager, vergeleek deze met Ford-Ferguson N-serie tractoren, moedigde deze toepassing aan en zette dealerstrategieën op om deze verder te promoten. De Tractor Division voegde dieselmotor- en high-clearance-versies toe aan de International 350-reeks. Deze duplicaties begonnen te lijken op de overlapping van Titans en Moguls.
Gestaag dalende inkomsten zorgden voor gespannen budgetten. De schulden stegen door het bouwen en uitrusten van fabrieken en het verwerven van externe middelen. Deze, in combinatie met een sales-force-gedreven bedrijfsstrategie, dwongen het management om de ontwikkelingsschema's verder aan te scherpen. Tegen het einde van de jaren vijftig kwam deze kwestie regelmatig aan de orde in EG-vergaderingen. Verwijzend naar cilinderkopproblemen met dieselmotoren die worden gebruikt in tractoren, maaidorsers, vrachtwagens en krachtbronnen, daagde RM Buzard van National Sales McCaffrey uit over "de mogelijke verslechtering van de ontwikkeling van nieuwe producten als gevolg van de eisen die aan het personeel van het bedrijf worden gesteld om helpen bij het oplossen van huidige problemen. Dergelijke praktijken dienen om de huidige productproblemen uit te breiden naar de toekomst en de realisatie van toekomstige verkopen [is] afhankelijk van de vroege introductie van nieuwe apparatuur."
Dit was het raadsel waarmee McCaffrey te maken kreeg:afnemende middelen dwongen hem om te bezuinigen. Zijn verkoopachtergrond wekte sympathie op voor IHC-personeel dat producten verplaatste. Hij had weinig begrip van degenen die het uitvonden of vervaardigden. Voor McCaffrey was er geen reden om de productie uit te stellen toen een of twee prototypes werkten, vooral wanneer ze beproefde technologie bevatten. Om versnelde ontwikkelingsverzoeken te rechtvaardigen, begon de verkoop het verkooppotentieel te overdrijven. De productie ontwierp de assemblagelijn en bestelde grondstoffen om aan de verkoopprognoses te voldoen en het "prijsde" de tractor (of vrachtwagen, maaidorser, rupsband of koelkast) dienovereenkomstig. Arbeidsbehoeften werden voorafgaand aan de montage georganiseerd.
In februari 1956 gaf Mercer Lee, van Financiën, McCaffrey enkele ontnuchterende cijfers. "Het huidige productieprogramma overtreft de herziene verkoopramingen met 17.000 vrachtwagens en overtreft de huidige verkoopervaring in de detailhandel met 15.000 tractoren", zei hij, en "de huidige materiaalvoorraden werden geschat op $ 26.000.000 boven het budget." (Dat zou vandaag ongeveer $ 226 miljoen bedragen.) Vanuit financieel oogpunt was IHC bijna uit de hand gelopen. Uiteindelijk zouden verkooprapporten in twee vormen komen:geprojecteerd en geschat. De eerste was het aantal waarop werd gehoopt; dat laatste was de realistische verwachting. Ze hadden vast ergens een kolom met het label 'werkelijk'.
De omzet van IHC daalde waar het zijn grootste investeringen deed. Koelproducten hebben nooit de reguliere stedelijke winkels zoals Sears, Wards en Penney's bereikt. Bedrijfswinkels waren in het land; toen boeren eenmaal koelkasten en diepvriezers hadden, was die markt (nauwelijks 2 procent van het land) verzadigd. McCaffrey werd geconfronteerd met het worden van een "witgoed" -maker en bood kachels, gootstenen, wasmachines en drogers aan - nog een enorme kapitaalinvestering. Een fusie van grote fabrikanten tot een conglomeraat dat eigendom was van Sears, Roebuck &Co. (zoals IHC dat was in 1902) eiste het grootste deel van de omzet op, en McCaffrey ontlaadde de worstelende Refrigeration Division voor $ 19 miljoen in 1955 (gelijk aan $ 165 miljoen vandaag).
Meer informatie over de groei en uitbreiding van Farmall in De geschiedenis van Farmall-tractoren:1930-1935.
